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新形势下中国农药行业的营销趋势!

发布时间:2019-02-27 11:02:15 来源:中国农药网  点击次数: 【字体:

    “农药作为特殊商品,在营销端不同于快消品多多益善,尤其农药双减政策提出以后,应该将减量、增效、提质、增收作为营销目的。农药企业在营销环节,还是应该与国家的大方针相一致。”2月23-24日,第三届中国农药行业市场和销售高峰论坛上,面对来自中外的500余名农药行业高层,中国农药工业协会会长孙叔宝一语指明了新形势下中国农药行业未来的营销方向。

    近年来,六大跨国公司合并重组为四个,国内农药生产企业也有现象级表现,上市公司层面重组整合加快,农药行业在生产端发生很大变化。在农药使用端,国家农药化肥双减政策实施后,我国农药从产量到使用量都发生实质性减少。由于土地的集中,种田大户、家庭农场的出现,加上高效施药机械的应用,使得农药从生产到应用都发生了改变,农药销售作为连接从农药生产到农药使用的关键一环,如何应对?成为摆在整个农药行业面前的一道难题。

    中国农药工业协会会长孙叔宝致辞

生农生化总经毕强(左)与海利尔药业集团总裁葛家成致辞

中国农业技术推广协会会长陈生斗:

零增长是阶段目标,减施增效是长期目的

    “农业绿色发展是农业发展观的一场深刻革命,也是我国农业发展方式的战略选择!”陈生斗在报告中表示,农业绿色发展离不开绿色农药的有力支撑,据世界粮农组织统计,如果不使用农药,粮食产量将损失30%-40%,其中病害造成的损失占10%,虫害14%,草害11%。在我国华南稻区,不用农药造成的损失将高达70%,东北稻区为20%,长江流域为40%以上。

    陈生斗指出,当前中国农药零增长的目标已经提前实现,农药零增长是阶段性目标,农药减量增效才是长期目的,在农业发展的新阶段,安全、高效、低毒、环保的绿色农药将受到青睐。农药生产企业要适应农业绿色发展形势,更新观念,统筹谋划,加强科技创新,加强品牌打造,加强科学管理,加强农化服务。科技创新开发新品种,品牌强企增强竞争力,规范管理赢得金口碑,优化服务创造新业绩。

    科迪华大中华区总裁黄田强:

    兼并重组的目的无外乎四大逻辑

    从陶氏杜邦合并,到拜耳收购孟山都、中国化工收购先正达,兼并重组成为近年来农药行业的一个热门话题。从全球各个行业兼并重组的数据来看,仅有29%的公司在合并后成功实现协同效应,提升了利润总额,57%出现了利润下滑。

    黄田强表示,兼并重组的目的无外乎四大逻辑:扩大规模、获得/增强核心能力、拓展客户和业务领域、业务转型或价值链转移。在进行兼并重组前,最重要的工作就是开展尽职调查,战略目标和关键价值点决定了尽职调查的重点。兼并重组后,企业需要解决的问题就像冰山一样,而往往冰山下看不见的部分,是导致企业兼并重组后利润总额下滑的主要原因。跨国公司做业务整合的时候,往往做的第一件事儿就是统一思想和价值观,先想办法解决冰山下面看不到的问题。

    针对国内企业兼并重组中存在的热门词汇“生态圈”,黄田强提示企业家要特别小心,“生态圈”这个词太大、太虚、太空,在国外企业实际操作中很少提及,归根结底需要一定的商业逻辑在里面,往往企业领导人容易忽略每一环中深层次的商业逻辑探讨,如果没有把每一个商业逻辑想明白,不如不做兼并重组的实在。

    碧桂园农业控股有限公司副总裁兼种业公司总裁刘石:

    产业链闭环从根本解决农业问题

    中美贸易战是整个国际市场关注的重点,随着中国人口红利的消失,相比较于产业链条相对完整的工业领域,农业领域实际上并没有优势。刘石表示,中国农业的问题不是种植技术的问题,中美贸易战将倒逼中国农业进行改革:第一,土地回归生产资料的本质,而不是国家给予农民的福利和保障;第二是土地制度突破,规模化是实现标准化、现代化、产业化的基础;第三是减少农业人员,务农人员进行升级和换代,否则中国的农业和农民将面临淘汰。

    未来主导世界农业发展的三大要素,第一是技术,第二是资本,第三是全球化。过去农业领域的并购更多是专业化并购,技术、资源、渠道等的整合,1996年以后完全变成了金融为导向的全球化布局。过去20年世界种业/农资的三次并购浪潮及背后的玄机,实际上是一场由生物技术引发的,从农业信息化到农业操作系统的革命。

    基因编辑和数字农业是未来农业发展中两个最重要的作用点,基因编辑与转基因相比降低了门槛,提供了N多可能性,抗除草剂的基因编辑和除草剂的组合将是产业最大的盈利点。数字农业是通过生产要素之间的组合,来提高资源的利用率和生产效率。生物技术和数字技术的强势发展,改写了传统农业游戏规则,将实现农业产业全球化。

    针对农资行业后垄断时代的竞争,刘石认为将呈现四大趋势,第一是竞争加剧,门槛提高,整合速度一定会加快:二是出口导向型企业出路会变窄,尤其是中美贸易战;三是新技术突破将带来竞争格局的改变,比如基因编辑和数字农业;第四是产业升级,从产品、技术、解决方案、服务到产业链。农业是属于有情怀和市场经济能力的人,只有打造农业链闭环,才能系统性和根本性解决农业问题。

    原陶氏大中华区大客户销售总监朱春华:

    国内中小型农药企业的五种活法

    按照2017年销售额规模,朱春华将国内的中小型企业分为五种类型:

    第一种:中型原药企业,销售额5-10亿元

    挑战:1.环保、安全设施陈旧或短缺面临被查处;2.产品老化,不知道上何种品种;3.资金短缺,投资纠结;4.想上制剂项目,但缺乏有关人才、渠道。

    出路:1.下决心投资环保和安全设施,达到需要的标准;2.投资上游中间体或小、偏品种的研发生产;3.只做供应商,不要去投资制剂和渠道;4.寻求与上游原料企业和下游采购客户包括外贸外商战略合作

    第二种:中型(原药+制剂)企业,销售额5-10亿元

    挑战:1.环保、安全设施陈旧或短缺面临被查处;2.投资制剂周期长、回报率低;3.制剂无品牌,增长乏力;4.产品老化,不知道上何种新产品。

    出路:1.下决心投资环保和安全设施,达到需要的标准;2.以自有原药为基础,拓展制剂产品线,国外公司在这方面做的非常到位3.寻求有专利化合物的研发机构或国外农药企业战略合作,与时俱进,开发新的原药和制剂产品;4.拓展原药和制剂外贸业务,开发国际市场。国外公司纷纷在中国购买原药,亚非拉等国际市场空间非常巨大。

    第三种:中型制剂企业(5-10亿销售额)

    挑战:1,制剂有一定品牌,但提升护展乏力;2,同质化产品多,缺乏差异化产品:3,依靠多品牌、多渠道营销模式遇到瓶颈:4,想往上游走,但缺乏人才、技术。

    出路:1,以自己强项制剂产品为依托开发上游中间体和原药:2,压缩产品线,集中人、财、物打造爆品:3,选目标作物开发全程解决方案,降低营运成本;4,寻求与有专利化合物的研发机构或国外农药企业战略合作,与时俱进开发新的原药和制剂产品。

    第四种:小型制剂企业(1-5亿左右销售额)

    挑战:1.制剂无品牌,增长乏力2,同质化产品多,也没有 价格优势;3,传统渠道营销模式难以突破,服务跟不上:4,制剂成本越来越高,毛利不断被压缩。

    出路:1,选择目标细分市场开发解决方案,降低营运成本;2,聚焦定位,集中人、财、物打造爆品;3,寻求与相关农资企业、农事服务组织等战略合作;4,投资微肥、生物有机肥或植物刺激素等农业相关行业。

    第五种:小微制剂企业(1亿以下销售额)

    挑战:1,制剂无品牌,也没有价格优势;2,同质化产品多,缺乏差异化产品:3,制剂成本越来越高,毛利不断被压缩;4,经济实力有限,无法投资新项目;.

    出路:1,聚焦某-细分市场重点投资,打造全产品线,做大做强;2,专注加工分装,做贴牌加工或接受委托加工;3,转型做农资电商、农业服务或农业种植等农业相关行业;4,急流勇退,被其它企业兼并重组,寻找下一个蓝海。

    朱春华表示,变化是永恒的主题,当企业遭遇困境与危机时,要么突破,要么转型,要么寻找下一个蓝海,要么选择被兼并或重组逃离红海。中国农化企业和中国经济一样处于一个前所未有的战略转型期,存在许多发展机遇与出路,如果能选准其中一个方向突围,也许就能杀出一条血路。

    巴斯夫作物保护中国区总裁王翔:

    成功的植物健康推广不是一场短程冲刺

    植物健康是一个源远流长且不断发展的主题,其本质是通过各种技术,为植物营造一种最佳的生长条件,使得植物能够健康的生长,最后体现出作物应有的产量和品质,确保环境,实现可持续发展。诸多因素决定了植物的健康,创造了多样化的市场需求,有研究表明,植物在生长过程中由非生物因素等逆境造成的潜在产量损失高达50%以上。企业如何创造价值以获利?

    王翔表示,巴斯夫的作物保护部与同行相比,产品除了杀菌、除草、杀虫,还有一个功能性植保产品的品类,该品类具有除了杀菌、杀虫、除草之外的一些工效,包括植物健康、土壤调理。施乐健是巴斯夫在全球范围内率先推出的超越传统植保概念的植物健康品牌,除了特异的杀菌活性外,还能显著提高作物产量和品质,增强植物抗逆能力,帮助农民增产增收。实现1个品牌,4大作用,在全球的50多个国家的30多种作物得到广泛应用,让亿万农户收益。

    “成功的植物健康产品/概念的推广不是一场短程冲刺,而是一场漫长的马拉松,过程中充满了挑战。不仅要有突出的、可量化的、能够重复的效果,还必须知道效果背后的科学依据、打动用户的市场定位、有效的价值传播和坚持长期的投入,来获得用户的信任。在这个过程中,坚定信心和长期投入非常重要!”回顾施乐健品牌的推广历程,王翔充满感慨。2019年中央一号文件,已经把农药零增长修改农药负增长,这将进一步激发市场对植物健康产品的需求,对比医药领域保健品的发展趋势,市场空间接近百亿级。

    先正达全国走向市场及渠道运营经理钟颖嘉:

    植保、飞防双管齐下,助力传统渠道服务升级

    近年来,随着原药涨价、行业整合加速、后专利时代同质化,传统农资渠道遇到瓶颈期,同时还面临着利润压缩、回款周期长、资金压力大成本高、获客和维护成本高等问题。站在种植者的角度去思考,飞防作为一种人、机、剂、技四位一体的综合性解决方案,直接面对终端农户,作业效率高,喷雾效果有保障,客户粘性高,不仅革新了传统农资流通渠道形态,也改变了我国农民千百年来“面朝黄土背朝天”的种植行为,有望成为颠覆传统农资渠道的重要工具。

    钟颖嘉表示,从先正达在小麦、水稻种植区开展的飞防调查结果来看,客户满意度达到了90%,得用户者得天下,飞防已经成为继零售商之后新的获客途径。而在山东土地流转和飞防的调查中,县级渠道对飞防感受最深,不仅能够打药,还能够带动农资的销售,赋能行业转型和趋势的发展,由产品销售向技术服务转型。

    目前,飞防服务的从业人员很多是80后、90后,农药经营的许可资质、植保知识的专业程度、专用药剂的可选择度、防治时间的及时施药、作业标准的规范程度以及施药效果的跟踪服务,将成为制约飞防组织迅速发展的核心因素。钟颖嘉建议,借鉴日本的发展经验,飞防服务组织需要融入植保行业,以作物及相关病虫害为靶标,提供整体的解决方案(植保方案制定+喷施服务);更专业化的机械化服务,从耕种管收等环节,提供全程机械化的支持及方案;通过数字化的手段对土地及田间进行即时监测,对作物整体的长势及收获提供大数据的支持。提高终端用户粘性,有机会夺取更大的市场份额。

    富美实中国区市场总监江伟其:

    精准的市场细分是整个精准市场营销的前提

    精准的市场细分是整个精准市场营销的前提,带来精准的市场定位、精准的目标选择和精准的市场营销活动。在农资行业,很多大品牌的成功,也是基于非常好的市场细分。

    康宽,全球最年青的过10亿美金的杀虫剂,能够覆盖所有的鳞翅目市场,但就算是这么成功的产品,也同样需要做市场细分。2018年,康宽来到富美实后,基于农民打药需求的变化,富美实对其进行了重新的市场细分和市场定位,聚焦第一次、第二次用药,在水稻、甘蔗、玉米种植区,推出“康宽第一”的市场推广活动,重新回到增长的轨道。

    扑海因,一个市场应用十几年的老产品,2017年销售额5000万元,在富美实进行了重新的市场细分,聚焦苹果、梨、柑橘市场,基于“卖相好才能价更高”这一细分市场的农户需求,定位“扑海因——靓果之星”,2018年销售额突破1亿元。

    “为什么要进行市场细分?因为市场/客户需求是不一致的。当今年代,全市场定位就是没有市场定位!”江伟其说:“市场细分的好处,一是可以发掘市场机会,开拓新市场;二是满足客户潜在需求,通过市场细分挖掘需求点;三是集中人力、物力投入目标市场,用最少的费用和有限的精力,赚取高额的利润,提高经济效益;四是精准的市场细分是为制定最佳的营销方案打基础。市场细分是聚焦,是优先,而不是放弃!”

科迪华大中华区商务技能培训总监邹丰谈六西格玛与营销管理

巴斯夫作物保护中国区新产品开发总监陆悦健介绍新产品开发流程

新UPL大中华区执行总裁王春生:

新形势下农资营销与管理的所见与思考

    市场洞见一:消费者对品牌的忠诚度模糊

    1.产品类别的蓬勃发展,丰富了产品线,直接导致作物解决方案、产品套餐方案如雨后春笋般蓬勃发展。

    2.竞争差异性变小,方案之间的产品类别相似,导致抗性风险增加。因为方案在制定过程中没有考虑产品之间的交互抗性。

    3.农业服务手段的多样性,弱化了农资产品品牌,把传统渠道和企业打蒙了,特别是统防统治,直接把农药从上游端口喷洒到田里,绕过了传统农资渠道。

    这些应该是农户对品牌忠诚度模糊的开始。这个时候,需要对细分市场里面的消费者需要进行再细分,因为渠道在成长,企业在成长,终端的消费者也在进步。如果不对消费者购买行为做细分,品牌推广,花了那么多钱,投资回报率在哪里?

    市场洞见二:传统渠道不再是接触消费者的唯一端口,农服平台、互联网平台、金融机构等开始涌现。短期内传统渠道依然是重要的主流端口,因为渠道服务能力也在增长,而现在的飞防有50%的盈利依然来自于农资产品。在这里面,光有端口还不行,大数据是评估端口有效流量的重要指标。

    市场洞见三:企业竞争同质化明显,产品、营销创新欠缺,导致营销成本不断上升。比如产品类别的蓬勃发展,导致产品想要寻找茶一壶卖点存在困难,产品定位成本上升。新农药条例的实施,导致非登记产品的市场应用面临违法风险。

    市场洞见四:企业人才输出与市场需求矛盾突出。行业可复制的营销人员急剧增加,农民所需要的符合型技术人才急剧短缺,部分企业组织僵化,对人才的培养体系不够完善。

    站在消费者、端口、农化企业三者之间的关系,王春生给出了三点建议,第一是安静,去思考企业的困境在哪里,目标在哪里,还缺什么,产品开发能否满足未来十年的发展需求,团队能否满足未来的发展。第二是创新,必须通过创新来寻求差异化。第三是分工,企业、渠道、消费者要分工,各干各的事情,如果了解消费者的需求,企业与端口有共同的责任去解决它,最后合作共赢。

    日本史迪士中国区总裁黎剑雄:

    日本农药企业的工匠精神值得学习

    重视研发、工匠精神和产品质量,是日本农药企业的优点,当今市场上农药品种超过50%是日本研发出来的,大部分日本企业研发经费是营业额的8%以上。按照出厂价格来计算,日本国内农药的总销售额约30亿元,其中,有40%-50%通过全农的地方组织农协销售给终端农民,也有50%-60%通过批发零售渠道。由于国内渠道简单,市场化程度相对较低,导致营销手段单位,零售端市场价格相对较高。

    日本农药企业过去专注国内市场,授权跨国企业代理海外市场。随着国内市场增长放缓后,开始关注海外市场。目前大企业国内市场份额占60%-80%,海外市场占20%-40%左右;商社代理营销制度占非常大的比例,也是日本生产企业的一个特色;中小型企业海外市场份额相对较高,可达50%以上。

    结合日本农药企业的发展经验,黎剑雄建议中国企业增大研发投入,开发创新产品;加快企业并购,扩大经济规模优势,降低成本;拓展海外市,避免国内恶性竞争;引进国际营销人才,强化海外业务。

    拜耳作物科学全国销售运营总监李正茂:

    营销渠道的冲突是一种机遇

    营销渠道的初心非常简单,其实就是把产品从工厂生产后交付到消费者手中。渠道设计主要涉及到客户、产品和市场三个关键要素。

    在客户方面,工业4.0产能极大化的时代,面临的是消费者从产品触达向消费场景(时间空间、场景互动)的转变。

    在产品方面,当新产品与渠道相链接的时候,需要与客户高频率的接触,以提高品牌影响力。

    在市场方面,市场份额的大小由产品匹配度、渠道覆盖率和赢单率来决定,赢单率主要通过渠道政策、品牌影响、市场支持和价值体现来实现。

    渠道优化策略主要从四方面入手:

    第一是赋能渠道伙伴实现共赢,让消费者参与产品设计,得到足够的信息和工具支持,从管理走向赋能。

    第二是多元渠道保持渠道弹性,根据市场需求,根据不同市场、不同情况下决定采取什么样的模式。

    第三是混合配置角色赢得最优效能。根据中间商核心竞争力最优化配置角色。

    第四是有效管理渠道冲突反“熵”增:从无序到有序,在渠道管理中,无时不刻会存在冲突,冲突是一种机遇,没有冲突的渠道是有问题的。

    江苏龙灯化学市场总监辛建忠:

    农药产品定价的奥秘

    价格是创造财富唯一的元素,在营销体系中,价格不是孤立的元素,而是与消费群体的量相关的。产品的定价方法包括成本定价法、竞争定价法和价值定价法,其中价值定价法是基于用户能感知的产品价值进行定价,除了专利产品以外,后专利产品也同样适用于该种方法。

    产品定价的过程中,供求矛盾是影响价格的最重要因素,对产品需求的影响因素主要包括作物种植面积、农民的收入、竞品的价格、抗性、新产品新技术等,在特定的价格内以上因素均会引起需求的改变。企业在做市场分析的时候,目标市场有多大,其实与价格息息相关。

    在价值定价法过程中,客户感知价值分析与感知调查是两个常用的手段,相辅相成,相互验证,最终目的是让价格更能体现产品价值,让产品物有所值。

    产品定价的常见误区:

    确定成本,决定内部需要的利润; 市场产品和竞争对手发生变化的时候,没有及时变更价格; 片面考虑了价格,忽略了市场组合的其它因素; 用一个价格进入所有的细分市场,不同的市场需求不一样; 因为“我们不能降价”的固定思维而丢失了生意,还是要考虑市场的需求; 一种价格保持太久,忽略了成本、市场、竞争环境和客户需求的变化; 没有对客户进行市场细分,这是我们很难做必须做而常常没有做到的事情; 价格变化时没有预想竞争对手的反应;

    辛建忠强调,制定价格只是一方面,而能否有效地执行价格是超过50%重要性的另外一方面。目前市场上很多的产品卖点基本上都是从外企开始的,这就需要我们扎扎实实去田间地头,观察市场的变化和农民的需求,把自己的产品真的拿到田间地头去做实验,每一项很仔细去观察,去总结。

    安道麦(北京)农业技术有限公司总经理成城:

    成长得益于“快速决策,果断执行”

    从2015年12月安道麦中国成立至今,安道麦在中国植保业务的发展已经步入第四年。成城认为,安道麦过去几年的快速增长,主要靠“快速决策,果断执行”八个字,整个企业的成长速度得益于企业知识的积累和度身定制的“复制”能力。

    在市场竞争方面,成城认为,竞争是可持续增长的机会,真正的对手是那个细分市场里面更懂你客户并执行到位的品牌/服务/价格体系,而不是那个更大的公司;有时候阶段性制胜的关键不仅在于满足需求或追寻趋势,更是在关键细分市场建立的可实现客户定位差异化的营销堡垒;关键一点的竞争,是赢在组织活力。内部能力发展速度与进化速度更符合外部的业务增长机会。

    在市场和产品方面,安道麦的核心竞争策略有两点:一是在所谓的高端市场里,也要分层次,高端市场也有务实的刚需。成城判断,随着专利化合物的引起成本越来越高,高端市场增长速度会越来越快,因为随着行业整合的加快,越来越多的企业从质量、品牌和服务上会越来越好,会挤进高端业务这个区间,让大的跨国公司变得压力山大。

    二是在中低端市场里,要尝试再深挖从低端到高端的纵深,因为大众市场也渴望品牌,经典成分也有增长机会。比如敌敌畏、乙酰甲胺磷,安道麦不仅要增量,还要在中低端市场中创造出高端。

    在渠道方面,企业在选择渠道的时候,千万不能忘了用户;现在的渠道模式有很多,当选择好渠道以后,如何利用手里面有限的资源和能力进行配置,配置资源比选择客户更难;在快赢里面,所有的渠道挑选都要由关键产品、关键区域来进行。

    论坛主持人阵容

    本次会议由侨昌农业集团总裁刘学军、富美实中国区商务总监罗余平、中化作物保护品有限公司副总经理兼中化农化有限公司总经理魏含含、陕西西大华特科技实业有限公司执行总经理范坤成等行业大咖主持,绿业元集团总裁范国防、阿里巴巴淘宝现代农业运营官罗诚、郑州大学教授刘春雄等出席会议并做报告。

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